빠르게 상승하는 한국영화의 위상만큼이나 영화산업의 판도도 하루가 다르게 급속한 변화를 겪고 있다. 요즘 들어 이 변화의 중심에는 단연 동양제과(대표 담철곤)의 영상 관련 계열사인 미디어플렉스가 버티고 있다. 미디어플렉스는 서울시 강남 극장가의 대표주자로 떠오른 메가박스 시네플렉스를 성공적으로 운영하며 극장계에 새로운 바람을 몰고온 데 이어, 이번에는 <성냥팔이 소녀의 재림> <튜브 2030> 등에 각각 50억원이 넘는 규모의 투자를 감행하며 한국영화 투자, 제작, 배급에서 공격적인 자세를 보여온 튜브엔터테인먼트(대표 김승범)를 인수하기로 결정했다. 특히 모기업의 또다른 계열사인 온미디어가 HBO, OCN 등 케이블TV 영화채널을 운영하고 있다는 점에서 미디어플렉스의 향후 행보는 충무로의 관심을 끌기에 충분하다. 미디어플렉스를 충무로의 태풍이라고 한다면, 이 업체를 진두지휘하고 있는 김우택(37) 상무는 그 태풍의 눈이라 할 만하다. 케이블채널 투니버스를 통해 영상업계에 뛰어들어 현재 메가박스를 이끌고 있으며 앞으로 튜브엔터테인먼트 운영에도 깊숙하게 관여할 것으로 보이는 그는 “향후 미디어플렉스는 메가박스와 튜브엔터테인먼트의 지주회사 구실을 할 계획”이라며 좀더 전면적으로 한국영화계에 뛰어들 것을 공식적으로 천명했다.

-튜브엔터테인먼트 인수를 공식 발표했다. 배경이 궁금하다.

=애초부터 한국영화 배급과 제작은 우리가 고려하고 있던 사안이었다. 그럴 때 방법은 세 가지가 있다. 첫째 우리 독자적으로 하는 것, 둘째 다른 사람에게 위임하는 방법, 마지막으로 체질이 맞고 비전과 꿈이 비슷한 사람과 함께하는 것 등이 그것이다. 세 번째가 가장 적당해보여 파트너를 찾던 중 튜브엔터테인먼트의 김승범 대표를 우연히 만났다. 시스템을 관리할 수 있는 능력이 강하고 갖고 있는 꿈이 우리 생각과 일치했다. 그동안 만나본 사람 중 가장 좋은 느낌을 받았다. 해서 김 대표에게 같이하지 않겠느냐고 제안했다. 김 대표뿐 아니라 튜브는 운영이 투명하고 시스템이 받쳐주며 조직이 젊다는 점에서 우리 그룹이 갖고 있는 속성과 잘 맞는 것 같다고 판단했다.

-튜브와의 관계는 어떤 식으로 정립할 것인가. 튜브쪽이 튜브엔터테인먼트라는 간판과 경영권을 보장해달라는 요구를 해왔다는 소문이 들리더라.

=현재 인수를 위한 구체적인 실사작업이 진행중이므로 아직 뭐라고 이야기하기는 곤란하다. 하지만 튜브가 현재의 위치에 오르기까지 그만큼 고생했다는 점을 적극 인정한다. 그동안 튜브가 노력해서 일종의 브랜드파워를 만들었는데 그것을 깨뜨릴 이유가 있겠나. 당연히 그 브랜드는 유지된다. 또 경영권에 관해서 말하자면, 한마디로 건드릴 필요성을 느끼지 못한다. 나는 우리가 튜브를 인수했으니까 당연히 경영권을 확보해야 한다고 생각하지 않는다. 전략적으로 새롭고 더 좋은 방향이 있다면 모르겠지만 현재로선 경영권을 갖겠다는 생각을 하지 않는다. 우리가 보기에 김승범 대표가 가장 잘하니까 경영을 믿고 맡기는 것이다.

-튜브는 그동안 공격적인 경영으로 정평이 나 있다. 엄청난 규모의 프로젝트도 여러 개 동시에 진행하고 있다. 이 같은 기조가 계속 유지될 것인가.

=앞서 말했듯이 아직 얘기하기는 어렵다. 하지만 김승범 대표의 전략이니 맞다 틀리다를 말할 수는 없다. 만약 우리가 새롭게 같이 간다면 함께 머리를 맞대고 최선의 전략을 강구할 것이다. 김 대표와 내 생각을 털어넣고 다시 짜볼 것이다. 중요한 것은, 과거는 중요치 않다는 점이다. 앞으로 어떻게 가느냐가 정말 중요한 문제라고 본다. 외부의 기대와 우려가 많은 것도 알고 있다. 말도 많다는 것도 안다. 하지만 외부 시각은 아무런 의미도 없다. 그리고 신규진입자가 공격적이지 않으면 오히려 이상한 것 아닌가. 전략적으로도 공격적 운영은 필요하다고 본다.

-튜브에 대한 투자조건과 규모는 어느 정도인가.

=아직 구체적으로 얘기할 단계는 아니지만 얼마가 들어가든 자금조달은 어렵지 않을 것 같다. 내 경험상 좋은 사람과 좋은 조직이 있다면 돈은 자연스럽게 따라오더라. 지분은 약 60% 정도 확보할 생각이다. 그러나 51%면 어떻고 70%면 어떤가, 그런 세세한 것은 중요한 것이 아니라고 본다. 예산규모를 대충 말한다면 김승범 대표의 생각과 비슷한데, 1년에 메이저 배급사를 움직이는 데 필요한 자금은 대충 300억∼400억원 정도 되는 것 같다. 일단 현재 튜브쪽에서 자체적으로 만들어놓은 자본이 꽤 되고 모자라는 부분만 채우면 될 것 같다. 그리고 자본을 조달하는 방식은 선택의 문제다. 펀드를 조성하는 방법도 있을 것이고 프로젝트 파이낸싱도 있다. 외자유치도 고려하고 있다. 실제로 많은 사람들이 관심을 보이고 있어 자본조달은 걱정하지 않는다.

-김승범 대표는 연초에 올해 목표가 배급업계 1위를 차지하는 것이라고 얘기했다. 비슷한 생각인가.

=앞서도 말했듯이 이제까지가 중요한 게 아니고, 지금의 팩트를 놓고 어떻게 운영하는가가 중요하다. 좋은 영화를 만들어 배급하면 자연히 1위가 되는 것 아닌가. 개인적으로 배급업계 순위에는 큰 의미를 두지 않는다. 그보다는 장기적으로 배급사업을 할 수 있는 체질을 가져가는 것이 목표다. 회사운영 측면에서 볼 때 좋은 영화를 배급하는 것이 가장 중요하다. 회사가 오래 가려면 어느 해에는 1등을 했다가 어느 해엔 10등을 하는, 그런 것은 안 된다고 생각한다.

-튜브의 구조조정을 시도한다는 이야기도 들린다.

=구조조정을 한다 안 한다의 문제라기보다는 영화쪽에 초점을 맞춰야 한다는 우리의 방침을 실현하기 위해 어떤 방도가 좋으냐를 판단하는 것이 선결돼야 한다. 튜브의 자회사 처리문제는 그런 고려 속에서 결정할 것이다. 상황에 따라서는 정리할 수도 있고 오히려 그 사업을 더욱 크게 넓혀나갈 수도 있다.

-튜브엔터테인먼트 인수는 동양그룹으로 볼 때 어떤 의미를 갖나.

=동양이나 나나 영상산업에 뛰어든 지 올해로 6년이다. IMF 위기를 맞아 대기업들이 구조조정을 겪으면서 기회가 많이 생긴 것 같다. 우리는 외자유치를 성공적으로 수행해 대기업이 빠져나간 자리를 메울 수 있었다. 처음에는 케이블 영화쪽에 크게 비중을 뒀었다. 그러다 메가박스를 하게 되면서 프로젝트가 의외로 커졌다. 운도 잘 따라 좋은 투자 파트너도 만날 수 있었다. 그런 방향 속에서 우리는 종합영상그룹을 지향하며 1차 윈도를 수직계열화하는 방향이 맞다고 생각하게 됐다.

-그룹 전체로 볼 때 영상산업쪽의 비중이 커지는 것인가.

=그룹의 영상산업 전략은 종합 엔터테인먼트 기업을 지향하는 것이다. 그중에서도 영화의 비중이 굉장히 크다. 결국 DVD와 비디오를 제외하고 많은 부분을 구조적으로 갖췄다. 비디오도 언젠가 뛰어들지 모르겠지만 타이밍과 방법의 문제를 고려해 판단할 것이다. 이제 우리에게 가장 중요한 것은 그동안 갖춰놓은 구조 속에서 실행을 어떻게 하느냐이다.

-대기업이라 아무래도 경영노선이 다소 보수적이고 의사결정이 더딜 것 같다.

=우리 그룹이 다른 대기업과 다른 점이 있다면 우선 외국의 시스템과 노하우를 한국적으로 로컬화하는 데 강하다는 점을 꼽을 수 있다. 온미디어, 베니건스, 메가박스 등을 성공적으로 이끌었다. 또 하나는 조직문화 자체가 의사결정과정에서 비교적 자유롭다는 것, 유연하다는 점이다. 영화산업을 하기 위해선 다른 산업의 조직과 같이 갈 수 없다. 또 우리 회사는, 대표 또한 그렇지만 생각이 보수적이라기보다는 굉장히 디테일하다. 모양보다는 내실에 포커스를 맞춘다. 튜브와 함께 가더라도 이점에 있어선 똑같다. 배급, 제작, 투자에 시스템적인 요소를 가미할 것이다. 한국영화산업이 발전하기 위해서는 인적인 측면과 시스템이 동시에 발전해야 한다.

-90년대 말 삼성, 대우를 비롯한 대기업들이 영화산업에 참여했다가 모두 실패하고 시장을 빠져나갔다. 이에 대한 우려는 없나.

=그들에겐 미안한 이야기지만 선발주자로 들어왔던 대기업의 경험이 많은 도움이 됐다. 그들이 지출한 비용을 통해 우리도 투자해야 할 부분과 하지 말아야 할 부분을 알게 됐다. 그렇게 만들어진 토양 위에서 출발했기 때문에 진입 자체는 용이했다. 하지만 접근방식은 그들과 좀 다르다. 우리는 케이블부터 시작해서 서서히 확장하고 있는 중이다. 케이블 다음에는 하드웨어 요소인 극장을 확보한 뒤 그 네트워크를 넓혔고, 그뒤 소프트웨어를 따라가는 방식이다. 사실 삼성, 현대, 대우에 비하면 우리 그룹의 규모가 그리 대단한 것은 아니어서 한꺼번에 많은 부분에 관여하면 제어하기 어렵다고 판단했다. 때문에 견고하게 한 계단 한 계단 올라가는 게 중요하다는 생각으로 여기까지 왔다. 영화산업은 리스크가 크고 투자규모도 큰 편이다. 시스템으로 많이 받쳐줘야 한다.

-관리적인 차원을 많이 강조한다. 운영에 원칙이 있다면 어떤 것인가.

=한국영화산업의 큰 문제 중 하나는 대박을 기대하는 문화다. 영화산업은 속성상 ‘높은 위험과 높은 수익’이라는 특징을 가진다. 따라서 가끔 대박이 나오는 게 좋은 일이긴 하다. 하지만 투자와 배급을 할 때는 위험과 수익을 관리하는 것이 가장 중요하다. 그래야 좀더 안정적으로 운영할 수 있고 위험을 피할 수도 있다. 영화 투자, 배급 라인업을 갖고 포트폴리오를 수립한다는 개념이 정착돼야 한다. 일정한 평균수익률을 설정하고 다양한 작품을 가져간다면 괜찮을 것이다. 최근 들어 아시아시장, 해외시장으로 눈을 돌리고 있지만 아직은 국내에 포커스를 맞추는 형편이다. 현재로선 국내의 파이를 키워야 한다. 그러기 위해서는 새로운 시도도 많이 해야 한다. 제작, 투자, 배급도 마찬가지다. 후발주자로 진입하는 입장에서 새로운 시도를 하지 않으면 시장에서 살아남을 수 없다. 메가박스가 그랬듯이 기존 관행과 다른 시도를 많이 해야 한다. 처음 시작할 때는 누구도 모르는 일이지만 신선한 마인드가 중요하다. 극장의 금요일 개봉만 해도 그렇다. 처음엔 누구도 성공하리라는 예측을 하지 않았지만

-이제는 안정화된 느낌이다. 솔직히 말해 대기업 입장에서 남들보다 하루 일찍 개봉해서 몇회의 수익을 더 뽑는다 한들 단기적으로 무슨 이득이 있겠나.

=하지만 우리가 시도한 뒤 다른 극장들도 따라왔고 관객의 문화 또한 따라오고 있다. 완전히 정착된다면 주말뿐 아니라 금요일 시장이 커질 것이다. 사실 우리 영화시장 규모는 다른 산업의 매출규모와 비교한다면 너무 작다. 물론 파생산업의 규모까지 보면 더 크다고 할 수 있지만 지금보다 더 커져야 한다. 이건 혼자 노력해서 되는 일이 아니다. 많은 사람들이 함께 힘을 모아야 한다. 지금이 좋은 시기다. 투자, 제작, 배급이 변화하고 멀티플렉스도 점점 커지고 있다. 시스템과 자본이 받쳐주고 있으며 기존 관행들이 깨지고 있다. 이 시기가 파이를 키울 수 있는 적기라고 본다.

-대기업인 동양의 영화산업 진입은 머지않아 금융자본이 빠져나갈 것이라는 충무로의 중장기적 전망 때문에 더 관심을 모은다.

=현재 자본이 영화산업으로 몰렸다는 것은 어떻게 보면 좋은 현상이다. 물론 금융자본의 속성상 투자를 해서 일정 수준 이상의 수익이 나지 않으면 안 된다. 그러다보니 시장이 안 좋으면 빠지는 것이다. 금융자본 속성이 그런 것이다. 우리 입장에서도 자신감이 있고 타이밍만 맞는다면 얼마든지 금융자본을 활용할 수 있다고 생각한다. 금융자본이 들어왔다 나갔다 한다는 현상에 관심을 기울일 필요는 없을 것 같다. 만약 어떤 프로젝트가 좋다면 당연히 수익성이 눈에 보일 것이고, 그렇다면 금융자본이 투자하지 않을 이유가 없지 않겠나.

-메가박스도 개관한 지 1년 정도 됐다.

=5월13일로 딱 1년을 맞았다. 원년 실적이 플러스라면 괜찮은 것 아닌가. 걱정과 기대가 많았지만 시장 진입은 성공적이었다고 본다. 현재 서울에 하나뿐이어서 영향력이 작다고 보는 시각도 있지만 메가박스라는 브랜드를 소비자에게 좋게 인식시키면 브랜드파워도 커질 것이라고 본다. 지방 사이트도 계속 늘려갈 것이다. 올해 안에 수원에 5개, 부산 서면에 7개, 내년 초에는 대구에 10개 스크린이 생긴다. 그렇게 되면 스크린 수도 50개 가까이 된다. 아마 CGV와 롯데가 들어가 있는 부산 서면 시장의 판도가 재미있을 것 같다. 규모는 우리가 가장 작지만 서비스 차별화로 도전할 것이다.

-멀티플렉스가 관객이 드는 영화에 스크린을 몰아주다보니 개성있는 영화는 극장을 잡지 못하는 현상이 벌어진다.

=멀티플렉스에는 장단점이 있다. 사실 괜찮은 프로그램을 집중적으로 상영하는 것이 멀티플렉스의 속성이기도 하다. 좌석규모가 다른 스크린을 여러 개 운영하다보니 효율화를 위해 그렇게 하게 된다. 물론 비판도 나올 수 있다고 생각한다. 하지만 한 가지 하고 싶은 이야기는 변화하는 과정으로 파악해달라는 것이다. 전국적인 네트워크를 확보한다면 다양한 프로그램을 가져갈 수 있으리라 생각한다. 실제로 극장이나 영화라는 게 참 어렵다. 산업적인 측면과 문화적인 측면이 혼재해 있다. 기업 입장에서는 이윤을 확보하는 것이 일차적인 목표이므로 산업적 측면을 많이 고려할 수밖에 없다. 산업이 커지면 문화가 따라올 수 있다고 생각한다.

-메가박스의 투자자인 LCI를 포함해, 미국에서는 거대 멀티플렉스들이 하나둘 문을 닫고 있다. 한국에서도 벌써부터 극장의 포화를 걱정하는 목소리가 나온다.

=실제로 그런 경향은 존재한다. 우리가 스크린을 계속 확보하는 것은 스크린 수를 늘리기 위한 것이 아니다. 다양한 지방에 여러 개의 스크린을 확보하는 것은 전략적인 경쟁력을 확보하기 위한 것이다. 극장도 산업적으로 접근해야 한다. 충무로에 들어와보니 이상한 경향이 있더라. 극장 산업을 저평가하는 것이다. ‘영화는 역시 제작과 투자야’라면서 극장은 단순한 인프라로만 보더라. 더 큰 문제는 극장을 부동산의 개념으로 이해하는 것이다. 빌딩의 분양을 잘하기 위해서 극장을 유치하기도 한다. 물론 멀티플렉스의 과열 경향은 인정한다. 그 실체는 곧 드러날 것이다. 2∼3년 내에 경쟁이 치열해져 과포화 상태에 이를 것이다. 결국 경쟁을 통해 승자와 패자가 결정되리라 본다.

-스크린 확장 속도가 다른 업체에 비해 빠르지 않은 것 같다.

=극장을 확장하는 데 고려해야 할 두 가지 측면이 있다. 네트워크를 확장하기 위해 지방 사이트를 늘려야 한다는 것과 각각의 극장이 모두 흑자를 내야 한다는 것이다. 현 시점에서 볼 때는 후자에 더 강조점이 찍히는 것 같다. 현재 계획하고 있는 지역에서는 모두 자체 손익을 맞출 수 있을 것이라고 본다. 실제로 한 군데에서 영업을 잘못 가져가면 브랜드 전체에 영향을 줄 수 있으니까. 그리고 1∼2년 사이에 50개 가까운 스크린을 확보한다면 빠른 것 아닌가.

-동양그룹의 또다른 방향에는 온미디어라는 막강한 케이블TV 네트워크가 있다. 미디어플렉스와 온미디어의 관계는.

=그동안 온미디어와 사업적 협의는 계속해왔다. 케이블과 극장이 함께할 사업은 많다. 그리고 서로가 겹치는 부분도 논의를 해야 한다. 분명 영화채널을 갖고 있다는 것은 힘이다. 작품을 구매할 때 판권문제에서도 분명 시너지효과를 발휘할 수 있는 시스템이라고 본다.

-CJ엔터테인먼트와 CGV의 예에서 보듯, 극장과 배급을 함께하는 것은 큰 장점이 있는 것 같다. 앞으로 메가박스와 튜브의 관계는 어떻게 가져갈 것인가.

=배급과 상영관은 철저하게 분리해서 사고해야 한다고 본다. 분명히 극장을 갖고 있으면서 배급을 하면 시너지효과가 있긴 할 것이다. 하지만 운영면에서 분리해야 한다고 본다. 우리가 배급할 영화가 극장에 도움이 안 된다면 과감하게 뺄 수도 있다. 경쟁 배급사의 영화가 더 메리트 있다면 당연히 그쪽으로 돌릴 것이다. 결국 배급과 극장 양 사가 자생적으로 살지 못한다면 의미가 없다. 물론 다른 업체에 비하면 상대적으로 편의를 봐주기는 하겠지만 기본 입장은 분리 운영이다. 만약 서로 의지하게 된다면 둘 다 망할 공산이 크기 때문이다.